Neljä elementtiä muutoksen läpiviemiseen

Organisaatiota ei voi tutkimusten mukaan suoranaisesti valmentaa muutosmyönteiseksi tai muutosvalmiiksi. Jokainen myös lataa näille käsityksille omia henkilökohtaisia merkityksiään: toisen mielestä muutosvalmius on proaktiivisuutta, toisen mielestä kuuntelua ja prosessien hiljaista hiomista.

Jokaiseen muutokseen sopeutuminen – tai aktiivinen tarttuminen, jos pidät termistä enemmän – on itsenäinen kokonaisuutensa. Muutoksen onnistumisen sijaan pitäisikin kenties puhua muutoksen läpiviennistä, sillä onnistumisen mittareita on vähintään yhtä monta kuin muutokseen osallistujia.

1) Tunne työntekijäsi

Paras panostus eteenpäin katsovaan muutokseen on se, että työyhteisössä on hyvä ja avoin ilmapiiri ja että johtoportaassa – oli se sitten lähellä tai kaukana työntekijästä – tunnetaan työntekijät.

Työntekijöitä käytetään liian usein verhona sille, että muutosta ei lähdetä viemään isosti läpi – “ei meidän käyttäjiemme it-taidoilla” tai “eivät nämä opi uusia tapoja”. Ydin on tuntea työntekijöiden tarpeet, huomioida ne muutoksessa ja myös osoittaa, että ne huomioidaan.

Yleinen virhe on arvioida liikaa työntekijöiden taustatietojen perusteella. 61-vuotias voi olla hyvinkin paljon vastaanottavaisempi uusien työkalujen suhteen kuin 25-vuotias.

2) Tilaa dialogille – myös vastarinnalle

Niin uuvuttavaa kuin muutosvastarinnan kanssa taisteleminen välillä onkin, sille pitää antaa tilaa ja sitä pitää kuunnella herkällä korvalla. Sen aggressiivinen nujertaminen tekee vain hallaa. Muutosvastarinnan taustalla on runsaasti sitoutumista ja välittämistä: asiat halutaan tehdä hyvin.

Välinpitämättömyys muutoksessa onkin vastarintaa vahingollisempaa. Jos ketään ei kiinnosta, käy helposti niin, että ongelmakohdat eivät nouse esille tarpeeksi aikaisin ja niitä ei päästä ratkomaan.

Muutosvastarinnalle pitää luoda reunaehdot ja kanavat. Reunaehdot takaavat rakentavan kritiikin, kanavat sen että viesti kulkee ja dialogi työntekijöiden kanssa toimii.

3) Kannustimet ja odotukset kuntoon

IT-projekteissa organisaation vinkkelistä muutoksen taustalla on usein raha – kustannussäästöt ja työn tehostaminen. Rivityöntekijälle nämä perusteet harvemmin riittävät – eikä niiden tarvitsekaan riittää. Työn tehostuminen kun edellyttää sitä, että uudet työkalut ylipäätään otetaan käyttöön.

Jo projektin suunnitteluvaiheessa kannattaa siis sitouttaa keskeisiä työntekijöitä mukaan muutokseen ja kartoittaa sen positiivisia puolia. Muutosvastarinta tulee luonnostaan, mutta käyttäjälle hyödylliset elementit pitää listata jo etukäteen.

Kannustimien lisäksi muutoksessa kannattaa ohjata odotuksia. Muutoksesta ei kannata maalata liian ruusuista kuvaa eikä vähätellä sen kokoluokkaa. Työyhteisölle voi sanoa rehellisesti, että muutos ei ole helppo, mutta se on perustellusti erittäin tarpeellinen.

Tärkeää on myös tehdä selväksi, että muutoksen jälkeen kaiken ei ole tarkoituskaan olla kuten aina ennenkin. Kun työkalut laitetaan vaihtoon, tavoitteena on oppia tekemään asioita uudella tavalla.

4) Elä muutoksen mukana

Ei ole muutosprojektia, joka menisi alusta loppuun asti suunnitelman mukaan. Ongelmia ilmenee aina. Osa lähtöoletuksista osoittautuu vääriksi ja osa valituista toimintatavoista huonoiksi. Se on normaalia, ja projektiryhmän pitää rohkeasti tarttua esille nouseviin haasteisiin.

Säännölliset tapaamiset, vahva sitoutuminen ja avoin ilmapiiri projektiryhmän kesken ovat ehdoton edellytys sille, että muutoksen edetessä nopea reagointi on mahdollista.

Kun havaitaan, että jokin ei toimi, valitaan ajaton toimintatapa: istutaan alas, katsotaan yhdessä tilanne ja faktat – ja päätetään, miten toimitaan seuraavaksi. Tätä varten koko muutoksen tavoitteiden pitää olla kirkkaina mielessä, jotta ei hukuta suorittamiseen tavoitteiden saavuttamisen sijaan.

Uutta päin!

Useiden käyttöönottoprojektien myötä on saanut havaita, että hyvä muutos vapauttaa työntekijöitä toimimaan itsenäisesti ja oma-aloitteisesti. Etenkin perinteisemmissä organisaatioissa, joissa IT-hallinnon rooli on ollut suuri ja useimmat asiat on pitänyt pyörittää sen kautta, uusi toimintatapa muuttaa väistämättä myös kulttuuria askel kerrallaan.

Edellä mainittu on yksi esimerkki siitä, miten suunnitellun muutoksen lisäksi muutosprojektit tarjoavat myös yllättäviä oivalluksia oman organisaation tilasta ja suunnasta. Niitä kannattaa kuunnella herkällä korvalla.